Check-iny a 1:1 – czym się różnią te spotkania, po co i jak je przeprowadzać

Jeśli pracujesz w roli menadżerskiej, to najprawdopodobniej Twój kalendarz wygląda podobnie:

(Tak, używamy opcji “speedy meetings”, dzięki czemu spotkania nie trwają trzydziestu czy sześćdziesięciu minut. Spotkania bez przerwy pomiędzy nimi po prostu nie mogą być efektywne.)

Przez ostatnich kilka lat znaczna część mojego tygodnia przeznaczona była na cotygodniowe 25-minutowe spotkania check-iny oraz na 50-minutowe rozmowy 1:1 odbywane zwykle raz w miesiącu.

Przez tych kilkadziesiąt miesięcy udało mi się uzyskać większą jasność, czym powinny różnić się od siebie te spotkania i w jaki sposób skutecznie je przeprowadzać. Jest to tym trudniejsze, że w obu przypadkach forma jest bardzo podobna: jako menadżerka spotykałam się indywidualnie z osobami ze swojego zespołu. Jednak cel tych rozmów był zupełnie inny i to on determinował przebieg całego spotkania, jak i jego potencjalne rezultaty.

Cotygodniowe indywidualne check-iny

Podczas tych spotkań przede wszystkim omawiany jest status różnych zadań, następne kroki i ewentualne trudności, jakie pojawiają się podczas ich realizacji. Check-iny są o tyle ważne, że mogą pomóc w poradzeniu sobie z “bieżączką”, pozwalają przedyskutować aktualne wyzwania czy ustalić krótkoterminowy plan działań.

Do ich realizacji bardzo dużo wniosły mi spotkania z trenerem biznesu, które rozpoczęliśmy już kilka miesięcy temu. Okazało się, że często towarzyszy mi “syndrom bohaterki”, która wchodzi w jakąś problematyczną sytuację i ją rozwiązuje. Przy pewnym doświadczeniu jest to stosunkowo łatwe i zdecydowanie daje szybkie rezultaty – problemy są rozwiązywane. Jednak taka postawa nie pomaga na dłuższą metę: osoby w zespole nie uczą się, jak samodzielnie reagować w danych sytuacjach, przestają wierzyć w swoją ekspertyzę i czekają na instrukcje z zewnątrz.

Jak można sobie z tym poradzić? Zamiast od razu projektować rozwiązanie, zapytaj osobę, co ona by zrobiła. W jaki sposób chce podejść do tego wyzwania? Czego potrzebuje, by móc sobie z nim poradzić?

Zadawanie pytań w miejsce przekazywania instrukcji nie zawsze zadziała. Na pewno nie sprawdzi się w sytuacji “pożaru”, gdy pilnie trzeba opanować kryzysową sytuację. Nie sprawdzi się też w momencie, gdy druga strona nie jest na to gotowa i nie chce tego rodzaju odpowiedzialności.

Narzędzia

Każdemu check-inowi towarzyszy oddzielny dokument, do którego obie strony w ciągu tygodnia dodają punkty, o których chcą porozmawiać. Bywają to mniejsze kwestie, jak komentarz na temat ostatniej publikacji na blogu, jak i większe, na przykład szersza refleksja na temat konieczności aktualizacji stylu komunikacji w różnych kanałach.

Podczas rozmowy po kolei odnosimy się do kolejnych punktów z listy, odnotowując przy tym następne kroki, aby łatwiej było wrócić do ustaleń po spotkaniu.

Comiesięczne spotkania 1:1

To ten czas, kiedy menadżer/ka ma uwagę skupioną wyłącznie na mentee i stara się zrozumieć, jakie są potrzeby tej osoby i w jaki sposób organizacja może pomóc w jej rozwoju.

1:1 wymaga wyjścia poza „bieżączkę” i przekierowania uwagi na dłuższy horyzont czasowy. Z tego powodu realizacja tych spotkań bywa trudniejsza niż w przypadku check-inów, gdzie rozmawia się o bardziej “namacalnych”, aktualnych kwestiach.

Rozmawianie o bardziej długofalowych ambicjach, wizji rozwoju czy celach strategicznych, może być po prostu dziwne. Może się pojawiać tendencja, aby wracać do spraw bieżących i skupiać się na aktualnych zadaniach. Z tego powodu tak ważne jest odpowiednie przygotowanie do tego spotkania – idealnie: po obu stronach.

Wiele poradników dotycząca tego spotkania nakierowana jest na wskazówki dla mentee – jak się przygotować, jak stworzyć agendę i jak najlepiej wykorzystać ten czas.

Takie założenie sprawdzi się jednak w części przypadków. Nie uwzględnia ono indywidualnych preferencji (niektóre osoby same z siebie nie są specjalnie rozmowne) oraz doświadczenia (czy osoba brała wcześniej udział w tego spotkaniach? czy potrafi przejąć inicjatywę? czy wie, jak odpowiednio ukierunkować rozmowę, by faktycznie przyniosła ona sensowny rezultat?).

Z tego powodu równie ważne jest przygotowanie ze strony menadżerki/a, przede wszystkim oparte o pytania, które pomogą poprowadzić rozmowę. Uważam, że to zresztą jedna z najważniejszych kompetencji w roli liderskiej: umiejętność stawiania odpowiednich pytań.

Sama staram się przygotowywać do 1:1 z osobami, które liderują poszczególne obszary Growth, biorąc pod uwagę kluczowe zagadnienia, odpowiednio dostosowane do indywidualnych potrzeb.

Liderowanie

  • Czy dana osoba ma w tym obszarze jakieś konkretne wyzwania?
  • Jaki styl liderowania jej się sprawdza?
  • Co traktuje jako swój największy sukces w tym obszarze?
  • Czy czuje się komfortowo w tej roli?
  • Czy potrafi delegować zadania?
  • Jak sobie radzi z przekazywaniem feedbacku?
  • Jaka jest jej wizja rozwoju zespołu i poszczególnych osób, które go tworzą?

Odpowiedzialność za obszar

  • Co aktualnie zabiera jej najwięcej czasu?
  • Czy skupia się na tym, co według niej jest kluczowe dla tego obszaru, czy jest zajęta innymi rzeczami?
  • Jakie są według niej kluczowe priorytety dla obszaru?
  • Czy mamy wszystkie niezbędne kompetencje, by móc realizować zadania?
  • Jak ocenia ostatnie wyniki?

Wsparcie

  • Czy dostaje potrzebne wsparcie ode mnie i innych osób?
  • Czy brakuje jej jakichś informacji, które są kluczowe dla jej pracy?
  • Czy ma odpowiednią wiedzę, aby móc efektywnie pracować?
  • Czy narzędzia, z których korzysta, odpowiadają na jej potrzeby?
  • Czy rozumie, z czego wynikają decyzje?

Motywacja

  • Z czego w pracy jest w ostatnim czasie najbardziej dumna?
  • Jakie zadanie przysparza jej najwięcej trudności?
  • Czy cele są zrozumiałe i dana osoba wie, jak może na nie wpłynąć?

Przeprowadzanie 1:1 nie zawsze jest łatwe, ale nie powinno to stanowić argumentu dla ich lekceważenia. Wręcz przeciwnie – regularne odbywanie tego typu rozmów może stanowić istotną różnicę dla obu stron. Menadżer_ka może nie tylko lepiej poznać osoby ze swojego zespołu, ale też zrozumieć, czym kierują się one w pracy. Z kolei dla mentee to okazja, by móc podzielić się swoimi aspiracjami czy wątpliwościami i otrzymać odpowiednie wsparcie.

Co ważne: jakkolwiek spotkania 1:1 są bardzo istotne, to warto zwrócić uwagę na to, by rozmowy te nie stały się imitacją sesji terapeutycznej.

Narzędzia

Obecnie wszystkie te rozmowy odbywam on-line, ale gdy jeszcze przeprowadzałam je w biurze, korzystałam czasami z kart Plucky. W niektórych przypadkach sprawdzały się one lepiej niż z góry przygotowana lista pytań. Pozwalały też na “ożywienie” spotkań poprzez element losowania pytania z puli kart.

Po każdym spotkaniu staram się zrobić na swój użytek notatkę, aby łatwiej móc sobie przypomnieć poszczególne kwestie.

Bywa, że pojawiają się też bardzo konkretne działania, za których realizację odpowiada jedna lub druga strona – wtedy zazwyczaj trafiają one do pliku z check-inów, by móc szybko do tego tematu wrócić.

Edukuj się 📚

Podrzucony przez mojego menadżera artykuł o tym, jakie pytania warto sobie regularnie zadawać w roli menadżerskiej (i bardzo wygodna ich lista w Notion).

Warto też odświeżyć sobie fragment książki Andrew Grove’a „High Output Management” poświęcony spotkaniom.

(Visited 13 times, 1 visits today)

Napisz komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.

Poprzedni wpis