OKRy (Objectives and Key Results): zastosowanie, przykłady i wprowadzanie w organizacji

Pierwszy raz zetknęłam się z planowaniem pracy w oparciu o tzw. OKry cztery lata temu. Przez kilka kolejnych kwartałów uczyłam się formułować cele (Objectives) i ich kluczowe rezultaty (Key Results), dzisiaj czuję się w tym już znacznie pewniej i z przyjemnością wdrażam tę metodę zarządzania celami w zespole business development Monterail, agencji software’owej, w której pracuję od ponad półtora roku.

Czym są OKRy

Jak pisze John Doerr, sławny amerykański inwestor, w swojej książce w całości poświęconej tematyce OKRów „Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth”, OKRy to „metodologia zarządzania, która pomaga upewnić się, że cała organizacja skupia swoje wysiłki na tych samych istotnych tematach”.

Tomasz Bienias, ekspert od OKRów, ujmuje to jeszcze prościej: „to metoda zarządzania celami stosowana m.in. w Google”.

Swoją drogą, ten film od Google’a był pierwszym materiałem o OKRach, z którym kiedykolwiek się zapoznałam i myślę, że stanowi bardzo dobre wprowadzenie do tematu:

Cel (Objective)

Najkrócej to odpowiedź na pytanie o to co chcemy osiągnąć. Według Doerra, już z samej definicji cel jest:

• znaczący,
• konkretny,
• zorientowany na akcję,
• (idealnie) inspirujący.

Ma on pomagać w osiągnięciu jasności w myśleniu i w realizowaniu planów, pod warunkiem, że zostanie odpowiednio zaprojektowany i wprowadzony.

Cel powinien być też czymś, co wyznacza kierunek, ale niekoniecznie musi być osiągalny w najbliższym horyzoncie czasowym.

Kluczowe rezultaty (Key Results)

Odpowiadają one na pytanie o to w jaki sposób osiągnięty zostanie cel.

Skuteczne KRy są konkretne i mają określone ramy czasowe.

To, co jest według mnie kluczowe, to mierzalność i weryfikowalność wykonania KRów. Ich realizacja powinna być raczej zero-jedynkowa, stwierdzenie, czy dany kluczowy rezultat został osiągnięty, czy nie, powinno być łatwe.

Kluczowe rezultaty – w przeciwieństwie do celu – są przyziemne, nie wyznaczają długoterminowych planów, a służą raczej do określenia, co zostanie zrobione w najbliższych kilku tygodniach.

W czym pomagają OKRy

OKRy nie zastępują strategii organizacji, kilkuletnich planów czy KPIów dla poszczególnych zespołów. Ich zadaniem jest wsparcie podstawowych celów organizacji i pomoc w nadawaniu priorytetów oraz określaniu sposobu ich realizacji.

Jako osoba, która pracuje w bardzo innowacyjnych i elastycznych środowiskach pracy, doceniam ich wkład w ograniczanie liczby pomysłów, którymi chcemy się zająć.

Próbując ubrać nowe idee w ramy OKRów łatwiej jest odpowiedzieć sobie na pytanie, czy na pewno to powinien być dla nas priorytet, czy rzeczywiście jest to dla nas tak kluczowy cel i czy jego realizacja pomoże nam w osiągnięciu celów założonych dla całej organizacji.

OKRy wspierają skupienie całej organizacji (lub wybranych zespołów) i pomagają w określaniu priorytetów oraz następnym „trzymaniu się” ich.

Z mojego doświadczenia OKRy mogą również wspierać pracę zespołową. Gdy poszczególne osoby widzą, w jaki sposób ich indywidualne działania znajdują odbicie w OKRach zespołów, a te z kolei – w OKRach całego działu, który tworzą, łatwiej o wzajemne zrozumienie swojej pracy, ale też poczucie satysfakcji z „dołożenia się” do zrealizowania celu przez cały zespół.

Co więcej, taki sposób pracy zespołowej wspiera również transparencję, ale też daje większe poczucie sprawstwa osobom odpowiedzialnym za realizację kluczowych rezultatów. Pracując jednocześnie nad wieloma zadaniami, spośród których co najmniej część ma rezultaty bardzo długofalowe, można stracić perspektywę i zrozumienie, na ile w zasadzie praca jednostki wspiera realizację celów.

Dzięki precyzyjnie wyznaczonym kluczowym rezultatom, każda osoba z zespołu wie, w jaki sposób jej codzienna praca rzeczywiście wpływa na organizację. Regularne dyskusje nad postępami realizacji kluczowych rezultatów pozwalają wszystkim zrozumieć, w jakim stopniu ich dotychczasowa praca przełożyła się na wyniki, ale też pozwala dostrzec, jeśli coś wymaga zmiany, tak by kluczowe rezultaty zostały zrealizowane zgodnie z planami.

W jaki sposób przygotować OKRy

Skoro cele powinny określać priorytety, nie powinno być ich zbyt wiele – jeśli wszystkie zadania są tak samo ważne, oznacza to, że coś zostało nie do końca dobrze przemyślane u samych podstaw myślenia o celach dla organizacji.

Standardowo przyjmuje się, że celów powinno być nie mniej niż trzy i nie więcej niż pięć, natomiast przypisanych do każdego z nich kluczowych rezultatów – nie więcej niż pięć. Dzięki temu mają one szansę faktycznie stać się celami ambitnymi, ale też na tyle konkretnymi i precyzyjnie wybranymi, że już na tym etapie została wykonana bardzo duża praca polegająca na odrzuceniu wielu innych atrakcyjnych i potencjalnie obiecujących celów.

Według literatury, OKRy powinny wychodzić od zespołu i poszczególnych jednostek, nie należy ich narzucać z góry. Niewykluczone jednak, że takie założenie może być problematyczne szczególnie na etapie początkowe wprowadzania OKRów, gdy zespoły mogą wymagać bardzo wielu instrukcji i wsparcia w przygotowaniu celów i kluczowych rezultatów. Nie zmienia to jednak faktu, że cele, które wypływają faktycznie z intencji zespołu i stanowią odzwierciedlenie jego decyzji, na pewno mają znacznie większe szanse na realizację, niż cele narzucane odgórnie.

Co więcej, każdy zespół i każda jednostka powinna dla siebie stworzyć własne kluczowe rezultaty, nawet jeśli cele są narzucone poprzez cele całej organizacji. W taki sposób mają one szansę być realizowalne. Dzięki takiej dyskusji i towarzyszącej jej pracy umysłowej, łatwiej jest o wspólne zrozumienie celów, wybranie faktycznie kluczowych rezultatów i większą motywację przy ich późniejszej realizacji. Stąd nie należy przeskakiwać tego etapu, narzucając OKRy bez podjęcia dyskusji z osobami, które będą je następnie realizować.

Rodzaje OKRów

Jak pisze Doerr, Google dzieli OKRy na dwie podstawowe kategorie:

• realizowalne – są one bezpośrednio powiązane z najważniejszymi metrykami, dotyczącymi produktu, rekrutacji i klientów; powinny one być zrealizowane w 100% w określonym horyzoncie czasowym;
• aspiracyjne – odnoszą się do bardziej dalekosiężnych planów; ich realizacja z definicji powinna stanowić wyzwanie; wyznaczają one bardziej ambitne cele powiązane z wizją całej organizacji.

W jaki sposób korzystać z OKRów

OKRy przygotowuję zwykle pod koniec kwartału, a podsumowuję je na początku każdego miesiąca. Dzięki temu wiem, w jakim jestem miejscu, jeśli chodzi o ich realizację, ile z nich zostało już zrealizowanych, a ile czeka jeszcze w kolejce. Jestem też w stanie zauważyć, jeśli prowadzone w ostatnich tygodniach działania w żaden sposób nie przekładają się na realizację kluczowych rezultatów.

Ważną kwestią w podejściu do OKRów jest elastyczność. Przygotowywane zwykle na kwartał, mogą się okazać nie do końca przystające do rzeczywistości, gdy np. w połowie kwartału znacząco zmieni się sytuacja organizacji czy otoczenie, w którym funkcjonuje.

Tak cele, jak i kluczowe rezultaty mogą być zmieniane w trakcie kwartału, ważne jednak, aby wiedzieć, dlaczego tak się dzieje, z czego wynika ta zmiana i jakie są stojące za nią argumenty oraz jej konsekwencje.

Stąd też, analizując stopień zaawansowania prac nad kluczowymi rezultatami i widząc, że nie są one realizowane, mogę odpowiedzieć sobie na pytanie, czy chcę dalej utrzymywać ten kluczowy rezultat i związany z nim cel, czy może powinnam jednak zastanowić się nad ich modyfikacją.

Dokonując kwartalnego podsumowania OKRów sprawdzam nie tylko, w jakim stopniu zostały one przeze mnie osiągnięte, ale przyglądam się również temu, co sprawiło, że udało się je zrealizować lub jakie były blokery, które uniemożliwiły pełne wywiązanie się z nich. Na tej podstawie wyciągam wnioski dotyczące dalszej pracy przy realizowaniu celów, próbując uwzględnić lekcje wyciągnięte z danego kwartału.

W przypadku realizacji danego celu, zastanawiam się, czy był on faktycznie dobrze skonstruowany, czy był wystarczająco ambitny i czy nie wymagał jednak innego określenia i wyznaczenia innych kluczowych rezultatów. To również nauka, którą staram się wykorzystać przy kolejnym kwartalnym określaniu OKRów.

Analogicznie postępujemy w przypadku OKRów zespołowych, co miesiąc sprawdzając, jak wygląda postęp prac, jakie są blokery, które uniemożliwiają nam ich realizację i jakich dobrych praktyk możemy się nauczyć na podstawie minionego miesiąca.

Wspólne podsumowanie co kwartał pomaga również osobom z innych zespołów zrozumieć, jakie były osiągnięcia innych osób, na czym się skupiały, co im pomagało, a co przeszkadzało w realizacji ich celów.

Przykłady OKRów

Początkowo przygotowując OKRy, skupiałam się przede wszystkim na celach, które były do zrealizowania w trakcie danego kwartału. Nie były one więc zbyt ambitne, ograniczał je zbyt mocno horyzont czasowy, aby mogły faktycznie stanowić duże wyzwanie, powiązane z celami strategicznymi organizacji.

Dla przykładu: jedne z pierwszych OKRów, które przygotowałam dla zespołu marketingowego Monterail, zawierały cel w postaci wypracowania sposobu pracy z zewnętrznymi autorkami i autorami. Dzisiaj zastanowiłabym się, czy taki efekt pracy jest w ogóle wart tego, aby uwzględniać go jako kluczowy rezultat. Rozważyłabym raczej zastąpienie go bardziej ambitnym, typu: stworzenie procesów powstawania treści, bez względu na to, czy dotyczą one wewnętrznych czy zewnętrznych autorek i autorów.

Dzisiaj konstruując OKRy staram się myśleć o nich bardziej ambitnie i długofalowo. Przykładowo – od kilku miesięcy prowadzimy duże badanie dotyczące wybranych korporacji, ich potrzeb oraz sytuacji, w których decydują się na outsourcing usług IT (czyli takich usług, które świadczymy jako organizacja). Nie jest to jednak cel sam w sobie.

Celem tym jest poszerzenie grona naszych korporacyjnych klientów o wybrane organizacje w ciągu najbliższych miesięcy. Realizacja wywiadów, przeprowadzenie pogłębionego researchu, przygotowanie materiałów dotyczących ich specyficznych potrzeb etc. – stanowią kluczowe rezultaty, realizowane w ciągu kwartału.

Sam zaś główny cel obejmuje co najmniej kilka kwartałów – jest on bardzo ambitny i dotyczy zdecydowanie dalszego horyzontu czasowego.

(Więcej na temat tego, w jaki sposób korzystamy z OKRów w Monterail znaleźć można w wywiadzie ze mną, który przeprowadził wspominany już Tomasz Bienias.)

OKRy a system oceny pracownika/cy

Kilkukrotnie, rozmawiając z różnymi osobami o OKRach, otrzymywałam pytanie o to w jaki sposób OKRy powinny być powiązane z systemem nagradzania, wyznaczania premii czy podejmowaniu decyzji o awansie.

Odpowiedź jest krótka: OKRy nie powinny mieć na to żadnego wpływu.

Kluczowe jest, aby przy ich wyznaczaniu, oddzielić wysokość ewentualnych premii czy podejmowanie przyszłych decyzji o awansie od stopnia realizacji OKRów.

OKRy nie powinny być narzędziem karania czy nagradzania osób w zespole, powinny natomiast dawać informację o tym, w jakim stopniu realizowane są cele i motywować do osiągania zaplanowanych rezultatów. Nie powinny jednak służyć jako punkt odniesienia podczas rozmowy o postępach danej osoby, jej wynagrodzeniu etc.

Wprowadzanie OKRów do organizacji

Nabranie biegłości w korzystaniu z OKRów wymaga czasu i regularnego powracania do swoich założeń, poddawaniu ich pod dyskusje i dokonywaniu rewizji planów. Tworząc pierwsze OKRy kilka lat temu nie do końca rozumiałam stojące za nimi założenia i ich cele. Zajęło mi co najmniej rok (a więc czterokrotne przygotowanie kwartalnych OKRów), aby lepiej dostrzec ich potencjał i zrozumieć, w jaki sposób mogą pomóc w usystematyzowaniu pracy oraz priorytetyzacji zadań.

Myślę, że wprowadzając OKRy do organizacji należy liczyć się z tym, że w pełni zaczniemy korzystać z nich dopiero po kilku (czy nawet – kilkunastu) miesiącach. Z każdym kolejnym cyklem ich tworzenia i podsumowywania, zdobywa się nie tylko większą wprawę, ale też rozumie się ten system pracy i związane z nim procesy coraz lepiej.